Escolas públicas inglesas experimentam diferentes modelos de gestão

Publicado dia 29/07/2015

Na busca pela melhoria da qualidade da aprendizagem e pela garantia da equidade educacional, o sistema de educação nas Escolas públicas inglesas vem passando por algumas transformações. Algumas possibilidades de organização vêm sendo testadas a fim de melhorar o atendimento das escolas, equilibrando a equação da qualidade com equidade.

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Novo começo

Dentro do sistema de organização das escolas estão as chamadas academias. Nesse modelo, as escolas passam a ser geridas pelo Departamento de Educação, e não mais controladas por autoridades locais. Essa configuração é geralmente procurada por unidades escolares que tem em seu perfil baixo desempenho escolar. Assim, a nova organização surgiu como uma possibilidade de dar um novo começo a essas instituições.

inglaterra_professores_alunosNo modelo, as escolas ganham mais liberdade, sobretudo na questão curricular. Algumas delas acabam migrando para um novo prédio, assumindo uma nova identidade e distribuindo novos uniformes. Isso torna necessária, em alguns casos, a participação de patrocinadores privados, via pessoas ou instituições, configurando recursos mistos na escola, públicos e privados.

Inicialmente restringido a escolas com problemas educacionais, o modelo passou a ser visto, a partir de 2010, como um incentivo a líderes escolares empreendedores, sobretudo nos quesitos autonomia e gestão de recursos financeiros. Enquanto as demais escolas recebiam, do Estado, repasses de 93% de recursos – os 7% restantes eram retidos pelo governo para pagamento de serviços educacionais – as academias recebiam integralmente o recurso. Também figuravam como atrativos para a modalidade a liberdade curricular e a autonomia para escolher a estrutura salarial para pagamento de seus funcionários.

Em 2014, as academias totalizavam 4 mil unidades na Inglaterra e se responsabilizavam por 20% da oferta de educação pública no país.

As federações

inglaterra_escolas_redeO arranjo das federações prevê que as escolas abandonem a perspectiva individual, de se subordinar a uma autoridade local, e passem a atuar em um colegiado, mais autônomo e independente. Os colegiados são formados por um grupo de escolas, atuantes na mesma região. Essa opção também é válida às unidades que enfrentam problemas educacionais e que não tenham perspectiva de contratação de um novo diretor.

A ideia é que cada colegiado possa estabelecer suas regras de atuação e essa interação, menos ou mais coesa, é que define a força de articulação do grupo. Essa formação permite às escolas encontrar soluções locais diversas, como por exemplo, abdicarem da estrutura de um diretor por unidade e passarem a responder a um único representante do colegiado.

Quando essa federação passa a ter um vínculo mais forte, é necessário que as escolas constituintes passem ao status de academia, justamente para poderem ter autonomia sobre as decisões escolares. Nesses casos, as federações acabam por compor o que chamam de fundações, e englobar todas as unidades como em uma família.

O caso da The Park Federation Academy Trust

O exemplo mais sólido do sistema inglês em relação às fundações e o arranjo das escolas em famílias se dá com a experiência da The Park Federation Academy Trust. Atualmente, a organização conta com a atuação de um executivo-chefe, Dr. Martin Young, que já atuou como líder nacional de educação pela Cranford Park Primary.

Em 2008, a Cranford Park Primary foi escolhida pelo National College para tornar-se uma escola nacional de referência. Isso fez com que a autoridade local reconhecesse a possibilidade da instituição apoiar outras unidades com baixos índices de aprendizagem e direcionou o convite à figura de Young. O trabalho conjunto, inicialmente, seria realizado com uma instituição primária local, com 400 alunos, e com a Wood End Park Community School.

As ações no sentido de qualificar a educação ofertada pelas escolas atendidas consideravam não só uma atuação aproximada entre os diretores, para discutirem estratégias ao plano pedagógico, como também o deslocamento de professores para atuação em sala de aula.

Esse arranjo se deu a partir de um conselho de governança conjunto, que colocou o líder nacional de educação como executivo-chefe da federação, e cada um dos representantes escolares como líderes de apoio local. Atualmente, esta federação conta com cinco academias (escolas) em sua composição e tem como principal característica a reversão de resultados educacionais ruins. Essas avaliações são feitas pelo Ofsted (Office for Standard in Education), sistema de inspeção escolar externo criado em 1992.

Um modelo de governança

Atualmente, a Park Federation é uma das maiores empregadoras da região: tem mais de 500 funcionários e um orçamento de 15 milhões de libras; seu arranjo vem se mostrando estratégico do ponto de vista da governança. Há um “conselho de academia” em cada escola, com nove integrantes cada, garantindo uma interlocução local. Entre esses componentes, três são funcionários da escola – dois eleitos e um o próprio diretor; três são pais eleitos e três são conselheiros da comunidade. Há também um órgão executivo da academia com oito membros, dos quais quatro são não representativos: um presidente independente e o executivo-chefe, um membro que examina as finanças e outro que é responsável pelas “operações”, ou seja, todas as funções de escritório. Os outros quatro membros são presidentes eleitos por cada conselho de academia. Os atores do órgão executivo não são remunerados pelas tarefas.

Localmente, as academias têm seus diretores próprios, que trabalham sob os termos e condições dos diretores escolares.

Do ponto de vista da avaliação, as escolas da federação passam por “revisões de dois dias”, processo esse liderado por um inspetor da Ofsted, pela equipe de liderança sênior da própria escola e das demais que compõem a federação.

Para a rede, a atuação conjunta entre escolas tem favorecido a formação de professores. A ideia é que um professor destaque de uma das unidades possa tutorar seus pares em outras instituições. A ideia é que as metodologias ultrapassem os muros das escolas e sejam partilhadas por todos os membros da federação.

Às escolas que não têm interesse em firmar parcerias com outras, o sistema inglês garante a possibilidade dela se manter dentro de sua identidade e projeto, mais isolada dos demais arranjos, e responder à autoridade local.

As free schools

Também conhecidas como escolas livres, as free schools chegaram ao sistema em 2010, a partir do interesse de grupos comunitários de propor escolas locais, do ponto de vista estrutural e pedagógico, para dialogar mais diretamente com as demandas da comunidade. O governo também entendeu o arranjo como uma boa estratégia para lidar com o rápido crescimento demográfico que o país possuía na época.

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Tecnicamente, elas são tipo uma academia – têm a mesma liberdade que elas – e recebem recursos diretamente do Estado. O modelo também é visto pelo sistema como uma oportunidade das famílias mais vulneráveis economicamente garantirem uma escola de qualidade aos seus filhos. Considera-se que a intenção democrática do modelo ajuda a enfrentar a questão da equidade.

Para os críticos, as free schools oferecem a famílias de classe média a oportunidade de dar a seus filhos uma educação privilegiada sem pagar por ela; além do que, muitas escolas seguem uma determinada linha religiosa, o que acaba por aumentar a separação da comunidade, ao invés da coesão.

Dados de 2014 mostram que, de um total de 21 mil escolas públicas, existiam apenas 174 free schools. E, embora a iniciativa seja bastante recente, o debate está colocado no contexto inglês.

Principais resultados

A Inglaterra é um país de predomínio do sistema público de educação. Por lá, 93% dos estudantes estão matriculados em escolas públicas e apenas 7% frequentam instituições privadas. Esse movimento começou há quase três décadas, no final de 1980, e teve como uma das diretrizes a definição de um currículo nacional.

No entanto, entre acertos e críticas, outros fatores alicerçam essa mudança, como elencados abaixo:

Gestão local das escolas 

O primeiro momento radical veio em 1988, com a decisão de dar aos diretores o poder de administrar seu orçamento total e assumir a responsabilidade por questões de pessoal e das instalações escolares. Com isso, os diretores puderam gozar do poder de decisão e ter autonomia maior em diversos aspectos do trabalho de suas escolas.

  • currículo nacional e dados de avaliação –  ainda no final da década de 1980, o governo introduziu o primeiro currículo nacional. Este foi descrito por aqueles que o apoiavam como um “direito” de todos os alunos e uma iniciativa progressista, mas críticos ficaram perturbados com o envolvimento crescente de políticos nos detalhes do trabalho escolar. Lado a lado com o currículo nacional veio a ampliação dos exames para os alunos aos 7, 11, 14 (abandonados desde então) e 16 anos. Os resultados dos alunos de 11 anos passaram a ser um parâmetro por meio do qual os pais podiam avaliar o progresso de escolas primárias, assim como a partir dos alunos de 16 anos podiam medir o progresso das escolas secundárias. Esses resultados ainda têm peso muito grande na vida das escolas. Hoje os dados das avaliações do progresso dos alunos formam um dos elementos principais da paisagem educacional. Existem dados sobre cada aluno, virtualmente desde o nascimento até o final de sua carreira escolar. É fácil avaliar o progresso de alunos individuais, grupos de alunos e escolas como um todo. O estudo de dados tornou-se uma parte crucial da vida escolar, e a reputação das escolas depende de seus dados.
  • sistema de inspeção – a outra grande inovação foi a alteração do papel do órgão nacional de inspeção escolar, o Her Majesty Inspector (HMI). Até a década de 1990 o HMI era um um grupo de elite que fazia visitas seletivas às escolas e apresentava relatórios para políticos sobre o progresso e as tendências globais das instituições de ensino. De repente, todas as escolas passariam a ser inspecionadas regularmente, e os resultados dessas  inspeções passariam a ser disponibilizados ao público. Os inspetores do HMI ganharam o reforço de um exército de inspetores recém-formados, a maioria em educação.  Foi criado o Ofsted (Escritório de Padrões na Educação). A publicação dos resultados e a inspeção de escolas são elementos-chave do sistema de responsabilização no país.
  • ênfase colocada sobre o inglês e a matemática e o esforço para elevar os padrões – o interesse dos políticos pela sala de aula se ampliou durante o governo Blair, em especial em relação à introdução de estratégias para o ensino de leitura, escrita e matemática. Essas estratégias exigiam novos métodos de ensino com os quais as escolas não estavam acostumadas. Os resultados nas provas nacionais melhoraram consideravelmente desde então. A ênfase sobre disciplinas básicas nas provas e nas inspeções continuou, e muitos educadores pensam que toda a riqueza de aproveitamento em outras áreas curriculares teve sua importância diminuída.
  • criação do National College e a introdução da qualificação para candidatos a diretores escolares – os formuladores de políticas aceitaram que a liderança das escolas é essencial para o êxito da educação. Foi lançada uma grande gama de iniciativas para aprimorar a qualidade dos líderes nas escolas. O National College for School Leadership foi provavelmente a primeira escola desse tipo no mundo; além de encomendar pesquisas e compartilhar evidências sobre liderança efetiva, promoveu cursos e conferências de padrão internacionalmente respeitado e desenvolveu a Qualificação Profissional Nacional para Diretores Escolares (NPQH). Esta foi, durante uma década, exigida de todos os candidatos a diretores, e acredita-se que tenha melhorado de modo significativo a qualidade da liderança de escolas. Desde então, o papel do College foi reduzido, e a qualificação para diretores hoje é opcional, não obrigatória.
  • liderança é um papel compartilhado e todos os adultos têm um papel para sua efetivação “Todo mundo é líder” poderia ser o slogan dos funcionários escolares. A razão disso é que hoje as escolas aceitam que cada adulto lidere um aspecto da vida escolar. É o caso do cozinheiro da escola, do secretário, do tesoureiro. A liderança precisa ser compartilhada, e todos têm de aceitar a responsabilidade que acompanha a liderança. Essa ideia levou muitos anos para ser desenvolvida, mas hoje está plenamente implantada. Espera-se de cada professor que ele assuma a responsabilidade pela melhoria de um aspecto do ensino e da aprendizagem. As escolas descrevem muitos professores como “líderes intermediários”, se eles têm responsabilidade por outros adultos ou por um aspecto importante da vida escolar, e como “líderes seniores”, se eles são colaboradores mais próximos do diretor. São promovidas reuniões regulares desses líderes, para monitorar e avaliar o progresso. O desenvolvimento profissional dos professores inclui o treinamento de liderança para todos, além de treinamento de ensino, aprendizagem e currículo. O desenvolvimento das potenciais qualidades de liderança dos funcionários é visto como uma função do diretor e dos outros líderes seniores.
  • as escolas são encorajadas a considerar seu papel na melhoria do sistema escolar nacional – iniciativas criam parcerias entre escolas de alto e baixo desempenho. Para isso, são identificados líderes nacionais para trabalhar com diretores cujas escolas estão em dificuldades.
  • teaching schools: residência pedagógica com rigor – as escolas são, cada vez mais, o lugar mais importante onde é feito o treinamento de professores. Os estudantes passam a maior parte do tempo trabalhando em salas de aula, em vez de ficar sentados em salas de aula universitárias. As escolas assumem um papel crescente no treinamento inicial de professores e em seu treinamento no próprio trabalho (desenvolvimento profissional contínuo). O novo título de teaching school é dado a escolas de alto nível que queiram coordenar a formação local de professores, como centros de residência, já que a ênfase está passando da universidade para a escola como o lugar onde esse trabalho acontece.
  • redução das autoridades locais – o papel dos governos locais na gestão do sistema de educação inglês foi fortemente reduzido nos últimos 15 anos. Diferentes governos ofereceram incentivos às escolas para deixarem o sistema em que elas eram “mantidas” pelas autoridades locais, tornando-se “academias”, com liberdade para decidir muitos aspectos de seu desenvolvimento futuro de maneira independente, mas em conjunto com seus conselhos de governança. Isso aconteceu em um contexto de ênfase crescente sobre o mercado, com os pais sendo encorajados a escolher entre escolas qual seria a melhor opção para seus filhos. Hoje as escolas precisam se esforçar para conservar seus alunos – e o orçamento que os acompanha.
  • redes de colaboração entre escolas – agrupamentos de escolas vêm se formando, e alguns deles adotam estruturas mais definidas, com a partilha da governança das escolas. Escolas que estavam tendo maus resultados em inspeções ou nos resultados de exames vêm sendo demandadas a formar alianças com outras escolas, com frequência entregando sua liderança a um “diretor escolar executivo”, que lidera várias escolas e introduz políticas novas. Os diretores de escolas que fracassam com frequência perdem seu emprego.
  • boom de novas escolas e as escolas ampliadas – O número de alunos nas escolas está em alta no momento, especialmente em Londres. A resposta a isso vem sendo uma grande ampliação de muitas escolas existentes e, onde há demanda, a construção de novas unidades. Em alguns casos, a demanda é satisfeita com a criação de free schools (escolas livres), criadas por grupos comunitários, mas financiadas pelo Departamento de Educação.

O Plano Nacional de Educação e o Sistema Nacional de Educação: educar para a equidade