Escolas públicas inglesas experimentam diferentes modelos de gestão
Publicado dia 29/07/2015
Publicado dia 29/07/2015
Na busca pela melhoria da qualidade da aprendizagem e pela garantia da equidade educacional, o sistema de educação nas Escolas públicas inglesas vem passando por algumas transformações. Algumas possibilidades de organização vêm sendo testadas a fim de melhorar o atendimento das escolas, equilibrando a equação da qualidade com equidade.
Dentro do sistema de organização das escolas estão as chamadas academias. Nesse modelo, as escolas passam a ser geridas pelo Departamento de Educação, e não mais controladas por autoridades locais. Essa configuração é geralmente procurada por unidades escolares que tem em seu perfil baixo desempenho escolar. Assim, a nova organização surgiu como uma possibilidade de dar um novo começo a essas instituições.
No modelo, as escolas ganham mais liberdade, sobretudo na questão curricular. Algumas delas acabam migrando para um novo prédio, assumindo uma nova identidade e distribuindo novos uniformes. Isso torna necessária, em alguns casos, a participação de patrocinadores privados, via pessoas ou instituições, configurando recursos mistos na escola, públicos e privados.
Inicialmente restringido a escolas com problemas educacionais, o modelo passou a ser visto, a partir de 2010, como um incentivo a líderes escolares empreendedores, sobretudo nos quesitos autonomia e gestão de recursos financeiros. Enquanto as demais escolas recebiam, do Estado, repasses de 93% de recursos – os 7% restantes eram retidos pelo governo para pagamento de serviços educacionais – as academias recebiam integralmente o recurso. Também figuravam como atrativos para a modalidade a liberdade curricular e a autonomia para escolher a estrutura salarial para pagamento de seus funcionários.
Em 2014, as academias totalizavam 4 mil unidades na Inglaterra e se responsabilizavam por 20% da oferta de educação pública no país.
O arranjo das federações prevê que as escolas abandonem a perspectiva individual, de se subordinar a uma autoridade local, e passem a atuar em um colegiado, mais autônomo e independente. Os colegiados são formados por um grupo de escolas, atuantes na mesma região. Essa opção também é válida às unidades que enfrentam problemas educacionais e que não tenham perspectiva de contratação de um novo diretor.
A ideia é que cada colegiado possa estabelecer suas regras de atuação e essa interação, menos ou mais coesa, é que define a força de articulação do grupo. Essa formação permite às escolas encontrar soluções locais diversas, como por exemplo, abdicarem da estrutura de um diretor por unidade e passarem a responder a um único representante do colegiado.
Quando essa federação passa a ter um vínculo mais forte, é necessário que as escolas constituintes passem ao status de academia, justamente para poderem ter autonomia sobre as decisões escolares. Nesses casos, as federações acabam por compor o que chamam de fundações, e englobar todas as unidades como em uma família.
O exemplo mais sólido do sistema inglês em relação às fundações e o arranjo das escolas em famílias se dá com a experiência da The Park Federation Academy Trust. Atualmente, a organização conta com a atuação de um executivo-chefe, Dr. Martin Young, que já atuou como líder nacional de educação pela Cranford Park Primary.
Em 2008, a Cranford Park Primary foi escolhida pelo National College para tornar-se uma escola nacional de referência. Isso fez com que a autoridade local reconhecesse a possibilidade da instituição apoiar outras unidades com baixos índices de aprendizagem e direcionou o convite à figura de Young. O trabalho conjunto, inicialmente, seria realizado com uma instituição primária local, com 400 alunos, e com a Wood End Park Community School.
As ações no sentido de qualificar a educação ofertada pelas escolas atendidas consideravam não só uma atuação aproximada entre os diretores, para discutirem estratégias ao plano pedagógico, como também o deslocamento de professores para atuação em sala de aula.
Esse arranjo se deu a partir de um conselho de governança conjunto, que colocou o líder nacional de educação como executivo-chefe da federação, e cada um dos representantes escolares como líderes de apoio local. Atualmente, esta federação conta com cinco academias (escolas) em sua composição e tem como principal característica a reversão de resultados educacionais ruins. Essas avaliações são feitas pelo Ofsted (Office for Standard in Education), sistema de inspeção escolar externo criado em 1992.
Atualmente, a Park Federation é uma das maiores empregadoras da região: tem mais de 500 funcionários e um orçamento de 15 milhões de libras; seu arranjo vem se mostrando estratégico do ponto de vista da governança. Há um “conselho de academia” em cada escola, com nove integrantes cada, garantindo uma interlocução local. Entre esses componentes, três são funcionários da escola – dois eleitos e um o próprio diretor; três são pais eleitos e três são conselheiros da comunidade. Há também um órgão executivo da academia com oito membros, dos quais quatro são não representativos: um presidente independente e o executivo-chefe, um membro que examina as finanças e outro que é responsável pelas “operações”, ou seja, todas as funções de escritório. Os outros quatro membros são presidentes eleitos por cada conselho de academia. Os atores do órgão executivo não são remunerados pelas tarefas.
Localmente, as academias têm seus diretores próprios, que trabalham sob os termos e condições dos diretores escolares.
Do ponto de vista da avaliação, as escolas da federação passam por “revisões de dois dias”, processo esse liderado por um inspetor da Ofsted, pela equipe de liderança sênior da própria escola e das demais que compõem a federação.
Para a rede, a atuação conjunta entre escolas tem favorecido a formação de professores. A ideia é que um professor destaque de uma das unidades possa tutorar seus pares em outras instituições. A ideia é que as metodologias ultrapassem os muros das escolas e sejam partilhadas por todos os membros da federação.
Às escolas que não têm interesse em firmar parcerias com outras, o sistema inglês garante a possibilidade dela se manter dentro de sua identidade e projeto, mais isolada dos demais arranjos, e responder à autoridade local.
Também conhecidas como escolas livres, as free schools chegaram ao sistema em 2010, a partir do interesse de grupos comunitários de propor escolas locais, do ponto de vista estrutural e pedagógico, para dialogar mais diretamente com as demandas da comunidade. O governo também entendeu o arranjo como uma boa estratégia para lidar com o rápido crescimento demográfico que o país possuía na época.
Tecnicamente, elas são tipo uma academia – têm a mesma liberdade que elas – e recebem recursos diretamente do Estado. O modelo também é visto pelo sistema como uma oportunidade das famílias mais vulneráveis economicamente garantirem uma escola de qualidade aos seus filhos. Considera-se que a intenção democrática do modelo ajuda a enfrentar a questão da equidade.
Para os críticos, as free schools oferecem a famílias de classe média a oportunidade de dar a seus filhos uma educação privilegiada sem pagar por ela; além do que, muitas escolas seguem uma determinada linha religiosa, o que acaba por aumentar a separação da comunidade, ao invés da coesão.
Dados de 2014 mostram que, de um total de 21 mil escolas públicas, existiam apenas 174 free schools. E, embora a iniciativa seja bastante recente, o debate está colocado no contexto inglês.
A Inglaterra é um país de predomínio do sistema público de educação. Por lá, 93% dos estudantes estão matriculados em escolas públicas e apenas 7% frequentam instituições privadas. Esse movimento começou há quase três décadas, no final de 1980, e teve como uma das diretrizes a definição de um currículo nacional.
No entanto, entre acertos e críticas, outros fatores alicerçam essa mudança, como elencados abaixo:
O primeiro momento radical veio em 1988, com a decisão de dar aos diretores o poder de administrar seu orçamento total e assumir a responsabilidade por questões de pessoal e das instalações escolares. Com isso, os diretores puderam gozar do poder de decisão e ter autonomia maior em diversos aspectos do trabalho de suas escolas.