* Experiência elaborada com base na publicação “O Sistema de Formação de Lideranças Escolares da Inglaterra: possíveis alternativas para o Brasil”, da Fundação Itaú Social

A Inglaterra é um país onde há predomínio da educação pública: 93% dos estudantes estão matriculados em escolas públicas. Apenas 7% frequentam instituições privadas. Há quase três décadas, no final da década de 1980, o país iniciou uma reforma do seu sistema educacional público a partir da definição de um currículo nacional. De lá para cá, outras medidas vêm sendo tomadas para qualificar as políticas educacionais. Nos últimos 15 anos, os esforços vêm se concentrando em estratégias de desenvolvimento de lideranças escolares.

A diretiva parte do entendimento de que as escolas devem ser colocadas nas mãos dos agentes que as constroem diariamente, o que implica em fortalecer essas lideranças – os diretores escolares – e, ao mesmo tempo, fomentar o protagonismo das instituições educativas.

Contexto histórico

Esse movimento se funda na responsabilização da escola por sua própria gestão. Isso significa centralizar a gestão pedagógica e administrativa no “chão da escola”, com a responsabilização da figura do diretor sobre as escolhas técnicas e financeiras que mais o amparem em sua realidade educacional. Nessa perspectiva, as instituições também poderiam tomar para si a indicação de seus funcionários, a aquisição de seus próprios materiais e manutenção e a melhoria das instalações.

Essa diretiva foi sendo construída no país a partir da adoção de estratégias que garantissem a educação como elemento de uma agenda política. Já em 1980, as escolas sofreram alteração em seu modo de operação. Uma das mudanças legislativas da época exigia que as escolas tivessem um órgão governante, já como parte de um movimento de responsabilização local. São os chamados Conselhos de Governança, que equivalem aos conselhos escolares brasileiros, ainda que com maior poder de deliberação sobre questões administrativas e pedagógicas. Eles foram obrigados a redigir um relatório anual para os pais sobre o progresso da escola e a promover uma reunião anual em que pudessem fazer perguntas sobre o trabalho e progresso das instituições.

Essa abertura foi ampliada consideravelmente em 1988 com a Lei da Reforma do Ensino (Education Reform Act), que transformou profundamente o ensino. Até esse momento, as escolas contavam somente com um currículo do ensino religioso; este, então, foi substituído por um de abrangência nacional que previa todas as disciplinas.

Outra mudança desse período foi que os resultados de avaliações e testes de todas as escolas primárias e secundárias passaram a ser publicados para ajudar os pais a escolherem a melhor escola para seus filhos. Elas [as escolas] também não eram mais obrigadas a ter áreas geográficas definidas das quais viriam seus estudantes, sendo o ingresso condicionado somente à existência de vagas.

Por outro lado, a educação ganhou contornos competitivos já que as escolas teriam que se promover para garantirem novas matrículas, e também porque havia a crença de que a competição era um pré-requisito para o desenvolvimento delas. Os próprios governantes, embora assumissem a ideia da autonomia em seus discursos, ainda tomavam para si o direito e a responsabilidade de assegurar que as escolas prestassem contas da autonomia que lhes era concedida.

Em 1997, registram-se novos debates educacionais que visavam a troca de experiências educacionais bem sucedidas do ponto de vista qualitativo e novas diretrizes no país, como o incentivo para que as escolas mais bem qualificadas compartilhassem seus métodos com as escolas de baixo desempenho.

Escola Nacional de Liderança Escolar

O surgimento da Escola Nacional de Liderança Escolar (National College for School Leadership – NCSL), em 2000, foi uma das primeiras iniciativas impactantes na busca pela qualidade e equidade do sistema público de educação. Desenvolveu-se uma crescente convicção de que os líderes escolares, uma vez bem formados, poderiam ser peças fundamentais de reforço para as demais instituições da rede.

O National College formou grupos de diretores escolares com nível de excelência para que estes se tornassem líderes consultores e, mais tarde, Líderes Nacionais de Educação (National Leaders of Education – NLEs) com papel claro de apoio sistemático às escolas com baixo desempenho. Nessa perspectiva, as escolas desses líderes se tornavam Escolas de Apoio Nacional (National Support School), medida que contribui para a alavancagem da aprendizagem entre escolas.

A medida, no entanto, não se centrou apenas na figura do diretor. Todas as escolas passaram a compor equipes de líderes e o conceito de líderes de nível médio se generalizou. Isso trouxe outras atribuições a esses profissionais, também ancoradas por novas possibilidades salariais. As escolas passaram a ter responsabilidade pelo atendimento das crianças antes e depois do período de aulas, fazendo que com essas instituições atuassem em caráter ininterrupto.

Com isso, outras demandas se apresentaram às instituições que tiveram que pensar na multiplicação de assistentes que trabalhavam ao lado de professores em sala de aula; na adoção de novos papeis como mentores de aprendizagem, gerentes de dados e administradores escolares locais; os professores também precisariam ser substituídos em pelo menos 10% de sua jornada, já que ganharam esse tempo para se dedicar ao planejamento, preparo de aulas e avaliações.

Na prática

Desde a sua inauguração, o National College passou a desenvolver em suas instalações cursos e conferências a partir de um padrão de qualidade internacional. A certificação ofertada “Qualificação Profissional Nacional para Diretores Escolares (NPQH)” foi obrigatória para os diretores novos até 2012, condição que garantiu um contingente de profissionais em sintonia com essas diretrizes. Atualmente, ela é opcional, mas ainda entendida como excelente preparo para se comandar uma escola no país.

A formação dura de 6 a 18 meses e exige algumas responsabilidades dos candidatos:

• passar mínimo de nove dias numa escola em um contexto diferente;
• completar três módulos de estudo básico e dois outros módulos optativos;
• passar por uma avaliação final.

Os conteúdos, por sua vez, cobrem as seguintes temáticas:

• Liderar e aprimorar o ensino: aprender a desenvolver, aprimorar e manter o ensino de alta qualidade em sua escola;
• Liderar uma escola eficaz: conhecer os principais sistemas de administração necessários numa escola eficaz, em especial o desempenho dos professores, o comportamento dos alunos e a gestão financeira;
• Êxito na direção escolar: aprender sobre os elementos legais e contábeis essenciais do trabalho do diretor e da governança com ênfase sobre como os diretores bem-sucedidos operam na prática.

O processo avaliativo dessa etapa compreende três momentos: uma na própria escola do candidato, outro na escola onde ele busca uma colocação e uma final baseada em apresentação e entrevista. Ainda que os gestores apresentem perfis mais direcionados ora para aspectos mais administrativos, ora para os de ordem pedagógica, há a garantia de que esse indivíduo navegue pelos dois campos do conhecimento e saiba discernir problemas de ambas as ordens no contexto escolar.

Outra questão que o National College se propõe a resolver é a promoção dessas formações a partir de uma lógica prática, na própria escola, o que garante que o líder educacional vivencie questões de ordem cotidiana, apoiado por um mentor.

Inicialmente configurada como uma instituição independente, o National College sofreu cortes orçamentários e hoje figura como integrante do Departamento de Educação (equivalente ao Ministério da Educação, no Brasil), sendo mais suscetível às influências governamentais. Uma de suas atuações mais recentes, por exemplo, implica em analisar escolas com potencial para se tornarem espaços de formação, as chamadas teaching schools.

A liderança nacional e seus legados

A experiência tem como principal legado a formação de líderes nacionais de educação com prestação de apoio entre escolas. Em 2015, a expectativa era que o grupo chegasse a 1000 profissionais para atender um universo de 20 mil escolas mantidas pelo Estado.

Entende-se que para além de habilidades de liderança para atuar em sua escola, esse diretor precisa reunir aptidões para formar seus pares e ainda suscitar uma postura colaborativa entre escolas. Quando esse diretor atua em uma escola específica ela se torna uma Escola de Apoio Nacional (National Suport School – NSS), e também tem para si a demanda de apoio educacional.

As instituições apoiadoras e apoiadas recebem uma verba do Departamento de Educação para viabilizar o programa, e garantir que os professores possam ser liberados de suas tarefas em sala de aula para planejamento.

Esses líderes nacionais podem ser enviados para qualquer ponto do país. O trabalho deles e de suas escolas abrange:

• apoio a professores nas áreas de gestão de sala de aula e planejamento;
• observação de aulas e feedback aos professores sobre práticas de ensino;
• análise dos dados para identificar os alunos que estão com dificuldades de aprendizagem e os motivos;
• visitas recíprocas de funcionários das duas escolas;
• participação em reuniões de equipe de líderes da escola e do Conselho de Governança;
• apoio com gestão financeira.

Esse trabalho se estabelece a partir de quatro principais frentes de atuação:

Começo: o líder nacional tira um tempo para criar um relacionamento com o diretor da escola que recebe apoio, usando técnicas de tutoria e mentoria.

Engajar professores e mergulhar no contexto: momento em que o contato com os professores se faz fundamental para se aprofundar nas questões próprias da escola.

Impelir o trabalho para adiante e fazer acontecer: depois de situar os problemas, o líder educacional tem a missão de atuar na implementação de melhorias e fornecer evidências de resultados, de forma a criar um sentimento de mudança em toda a comunidade escolar.

Continuar firme e gerar transformações sustentáveis: o líder entende o trabalho como algo de continuidade e não como uma medida imediatista e provisória.

 

A liderança compartilhada

O sistema induziu a liderança nas demais escolas inglesas que acabam por nutrir a estrutura para garantir respostas às circunstâncias particulares de cada uma delas. Ainda que esse papel tenha foco no diretor, e algumas unidades lidem com essa atribuição direta, outras conseguem horizontalizar as responsabilidades e, nesse sentido, dividi-las com professores e outros profissionais experientes.

Cada escola tem autonomia para definir seu corpo escolar e, sobre essa lógica, identificar lideranças intermediárias que possam contribuir com a gestão pedagógica. A ideia é que essas atuações possam atuar positivamente sobre os diversos elementos que compõem o percurso formativo, currículo, avaliação, desenvolvimento profissional dos professores e outros funcionários, movimentação de finanças e relação com a comunidade.

A equipe de liderança ainda tem entre suas atribuições o diálogo aproximado com o Conselho de Governança para que possam discutir as necessidades da escola e entendê-las a partir de arranjos práticos.

Firma-se com isso a ideia de que, embora importante na condução escolar, o diretor, enquanto líder, não precisa saber responder detalhadamente todas as questões das instituições. Sua missão passa pelo comprometimento de uma educação qualificada e equânime, construída também com o apoio de uma equipe que tenha claras referências de apoio a cada uma das áreas que compõem o desenvolvimento integral dos estudantes.